聪明的管理者，都懂得“指挥”老板
马云在今年的达沃斯论坛上说：“你得用文化和价值观去管理聪明的人，让他们相信他们所做的事情。如果你只是用规则条文去控制人，那么你管理的是愚蠢的人。” 在谈到招人要求时，他说：“我找人的时候，如果觉得这个人五六年后可以当我的老板，我就喜欢。我从来不看大学文凭，这个不太重要，重要的是这个人聪明，积极向上。我发现优秀的人都很积极，不抱怨。如果一个人整天抱怨，别要他。” 马云说了两点，第一要请聪明的人，何为聪明人？五六年后可以当我的老板；第二，用文化和价值观、而非规则条文去管理聪明人。 其实这段话也说出了认同“向上管理”的老板具有的3个共同点： ▼ 第一，内心强大、自信，乐于成就下属。 渴望把下属培养成“能当自己老板”的老板，是非常自信的人，他们大多不会担心被下属超越，相比那些把权力看得很重，实则胆怯、自卑的领导，他们更渴望成就他人。 在管理上， 成就他人就是成就自己最佳的方式。 因为内心强大，这样的老板更有容人的度量，自信之余，大多谦和。 培养下属管理能力的时候，愿意按照下属希望得到的方式去配合，给予支持。 ▼ 第二，善于管理、敢用强人。 许多世界一流企业的领导人都表达过对人才的尊重和渴求，他们渴望一流的人才，珍惜强者。 乔布斯说，他花了半辈子才充分认识到人才的价值。“过去我觉得一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”，这就是著名的“乔布斯法则”。 苹果的管理之道，首先在于招聘人员上，老板的亲历亲为和严格把关。乔布斯把大约四分之一的时间用于招募人才。他相信，高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的愿景目标，这从一开始就保证了双方合作的一致性。 一流人才是不甘于只做小兵的，从小兵成为独当一面的领导者，必须经历从管理自己到管理他人的转变，而优秀的老板通常能看到一流人才身上的“管理潜质”，在反向管理上进一步挖掘这样的潜能，并加以培养。 管理潜力和管理能力，是日积月累的成果，不可能一蹴而就。老板们认同反向管理，就是在无形中培养下属的管理能力。这是他们 懂得管理的第一个表现。 第二个，则是价值观的聚合。 真正懂管理的人才会说出“用文化和价值观、而非规则条文去管理聪明人。”因为只有价值观一致的人，才能一起走得更远、更好。 阿里巴巴章程明确写着“我们相信，无论公司成长到哪个阶段，强大的共同价值观都可以让我们维持一贯的企业文化以及我们的公司的凝聚力。” 懂管理，就是懂得用恰当的方式和下属合作，给予支持并通过员工的成功收获成就。那么，向上管理这样积极主动的担责行为，当然是这样的老板渴望看到的。 ▼ 第三，主动避免“位差效应”，同理心强。 开篇说了，因为老板很忙，很多时候他们并不是那个最了解情况的人，这时候愿意被下属管理、倾听意见建议、给予更多授权的老板，通常是站在业绩角度说话的人。让真正做事的人去管理，在关键时刻给予支援，才是“贵人多忙”的老板们应该采取的策略。 将心比心之下，“我这么忙，怎么会注意到一些一线管理者才注意到的问题”，这样想问题的老板，就是带着同理心在工作。 同理心不仅仅表现在相信下属的判断上，还表现在了解“位差效应”的真实存在上。 “位差效应”是说，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。 这种情况下，老板究竟能多大程度地避免“位差效应”带来的损失，就取决于他的同理心。而认同向上管理的老板，他们喜欢换位思考，以近乎“平级”的姿态来面对下属的管理，让沟通更加顺畅，也让信息传递更加有效。
关乎责任、前途和依赖性 为什么要强调“管理老板”？第一个原因是，这太容易被忽视。 德鲁克认为管理有五个维度， 向下管理下属、向上管理上司、管理平级、顾客、供应商。这其中，向上管理往往被忽视，尤其是在“强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。” 早期企业组织里，向下管理，即管理下属，是最主要的管理维度，但随着管理学的发展和企业管理实践的深入，对“管理者”的定义从“对下属的工作负责的人”逐渐演变为“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。事实是，影响业绩的往往是你的上司。 这也是第二个原因，业绩导向决定了你必须去管理你的上司，这也是你的责任。德鲁克说：“管理上司，首先要明白：管理上司是你（而非你的上司）要承担的责任。” 陈春花在《管理的常识》中说“一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中 。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。” 不同的职场经验，却往往有相同的感悟：罗塞娜·博得斯基做了通用电气前CEO杰克·韦尔奇14年的助理，她把和老板一起工作的经验写成了一本书《向上管理：做副手的智慧》。 书中认为，“向上管理”是一种有趣的说法，其本质是一种影响力，一种更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权力的人。 在博得斯基看来，“管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理。” 首先，你的上司有很多下属，而你一般只有一个上司，在他众多的向下管理的途径中，你只是其中一条，如果不能积极地进行向上管理，你能争取到的关注度和资源就十分有限； 基于这一点，你就必须认可一个现状：你比上司依赖你，更依赖他：他是你工作的组织者、是有能力给予你资源支持来帮助你完成工作的人、是对你进行评价的关键人物。 也就是说，很大程度上，上司决定了你进步的程度和速度，而且，尽管你要进行向上管理，但能够进行实质性的惩罚和奖赏的人，是上司而不是你。 假如你的工作出现了失误，上司可能是让你离开、但也可能是给你机会的人。如果你的业绩很突出，有升迁机会，上司是那个决定是否推荐你的人。奖惩权，关乎你的实际利益。 总之一句话，管理上司，意味着管理你自己的职场车道， 在相同努力的情况下，是加速还是减速取决于你管理上司的水平。
德鲁克认为，管理的对象不是“人”而是关系。这世上，没有无缘无故的爱恨，任何一段和谐的关系都是经营出来的。 如何经营呢?
▼首先要将心比心，了解比喜欢重要。 你的上司是个普通人、平常人。所以你不要对他有超过常人的期待。己所不欲勿施于人，如果站在上司角度不适合做的事情，就不要因为他是你的上司而“请求”对方做。 了解老板目前的处境。作为下属，你需要知道老板的长期合中短期的目标是什么，他的压力来自哪，过去有哪些成就，未来他更关注哪些方面。 除此之外，洞察老板的个性，并适当地表达自己个性。用将心比心的态度尽可能建立一段超过工作的战斗友情。德鲁克所说的“ 急上司之急”就是同理心最具表现力的地方。 有些老板喜欢事无巨细，要全面、彻底、仔细地了解方方面面，他们讨厌被下属支配的感觉，但这样的老板未必不需要被管理。 所以，即便不是所有老板都喜欢被下属管理，但不喜欢不代表不需要。 所谓事无巨细也必然有标准，标准存在于下属的判断：哪些是真正重要的、需要被老板知晓的细节，哪些却是没有必要劳烦老板伤神的内容。 总之，正如德鲁克所说“与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是管理上司的秘诀。” ▼ 第二，“见上司之长”。 这个观点是德鲁克反向管理上最重要的论述，管理上司就是看到上司的长处并为己所用。具体怎么做呢，德鲁克举了一个例子：“如果你是销售经理，你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员，而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革，那么就不要只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理，多么需要改变，而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然，上司会因为听到要制定新方案就头都大了，而搁置你的要求。 同时，你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼，而应该把注意力集中在上司擅长的事情上，多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴，你的上司有不擅长的事情，因为这正是你可以助一臂之力的时候。” ▼第三， 不要害怕冲突，想办法在冲突中建立信任。 冲突是必然会有的，老板必然有不同意你的主张的时候。况且每个人的思维都有盲点，老板想到的解决方案和你想到，有不同、甚至有冲突才正常。 有冲突才有深度思考，有更深层的思考才有更好的决策。在冲突里建立的信任，往往更加牢靠。敢于面对冲突的老板，更加客观冷静，能听取不同的意见和建议，而且乐于了解不同的见解，再综合做出判断。 没有冲突和战火，顺从和指挥只会显得肤浅。 如果因为工作意见的冲突，就被穿小鞋，这样的老板不值得跟，也留不住人，更带不好队伍。确定上司值得跟的一个指标就是就事论事。 所有关乎工作本身的事情，我都可以和我的老板吵、甚至拍桌子，但我深信，老板绝不会把工作冲突变成人身攻击，而且我还相信，我的老板是欣赏我敢于提出不同意见的态度，因为这样给了他更全面的决策视角，帮助他从对个侧面了解事情的本质。 ▼第四， 最重要的是，把事情做好，拿成绩说话。 德鲁克说，你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。在这里，态度很重要、反馈很重要、把握好时间点也很重要。 你要明确自己确实要扛起管理上司的责任，而不是迫不得已的选择，心态上要主动。对待工作队态度更要主动，一切以工作成效做目标，*大限度地帮助老板取得成绩，而自己再用成绩说话，而不是只跟老板要资源、要关注却没有实际结果。 反馈和时间节点要把握好，有些老板不喜欢时时被打扰，有些老板则喜欢经常交流沟通。你的老板喜欢哪种风格，你得“管理”要按照他的方式走。在项目执行中及时反馈，尤其是有潜在风险的问题。 你做的事越多越有价值，你管理上司的过程就更加顺畅。因为上司清楚地知道你提供了什么价值，这些价值是他依赖你的部分，也是你们之间的安全感和信任。
▼第五，管理上司的大忌，叫傲慢与轻视。 有些人错把反向管理当做了正向管理，在这个过程中还总觉得老板不如自己。这就是傲慢和轻视，带着这样的心态进行沟通的，常常会事倍功半。 优秀的下属在得知信息和推动进程的工作中，一般都会有一个自己的判断，并处理掉那些需要及时、自己能够处理的问题，他们在反向管理的过程里要更注意不能让老板有“被指挥”的感觉。 即便一些事情他们希望老板按照自己的意思做，也会通过一系列论证和举例来告诉老板这样做的好处，最后由老板口里得出他们事先就期待的方案选择。看起来是老板的决策，实际上是他们的引导。 管理上司和管理下属*大的不同点在于，管理上司更要营造出一种“被管理”的姿态——老板管的好，下属干的好，也就是，正因为上司管的好，下属才能更好地管理着上司。 ▼最后 因为职位越高，任务和目标可能越是不明确的，需要和老板、团队、客户、供应商不断磨合、沟通，来确定自己的工作重点。所以德鲁克说，职位越高，管理上司就越重要。 其实反过来也成立。责任越大、职位越高，职位越高、责任越大。那么在这个过程里，管理好上司，是必修课。 现实的职场关系里，我们每天都在有意无意地进行着向上管理，这样的管理广义上指向良好的上传下达和双向沟通，剔除了“位差效应”带来的沟通障碍，*大限度地保证工作的顺利进行和团队的有效合作。 侠义上来说，管理上司，其实是给予上司更多更充分更有效的支持和协助，通常情况下，上司的业绩好了，辅助他的下属，自然就获得了更快的晋升速度和渠道。 所以，“管理上司”说白了是通过上司的权力和经验，获取包括智力上的和资源上的支持。老板愿不愿意支持你，取决于他对你的评价，而这份认知源于你管理上司的责任。
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