老板跟员工价值观冲突怎么办？马云居然是这样做的
很多人认为，使命愿景价值观只是挂在墙上的虚无缥缈的东西，并没什么用。其实，虽然表面上使命愿景价值观好像是虚的，但都跟目标关联。
因此，企业文化里一定要有业务目标，也一定要有使命和愿景，虚实结合，少了任何一个都会有问题。
使命、愿景、战略和绩效
绩效、战略、愿景 、使命这些概念之间的共同点是什么？目标。使命是一个心系他人的目标，愿景是一个诗和远方的目标，战略是一个眼光长远的目标，绩效是一个眼前苟且的目标。
从时间长度上来说，绩效一般管1到12个月；战略管3到5年，很多中小企业从来不定战略，理由是变化太快，其实正因为变化快，才更需要定战略来应对变化，当然，刚生存的一两年里，战略没那么重要；愿景管多久？愿景比战略还要远一些，管10年或者更多。而使命则是管100年。
它们之间的逻辑关系是：绩效含在战略之内，战略含在愿景之内，愿景含在使命之内，一层套一层，互为联系。
当年维翰·F·肯尼迪访问美国宇航局太空中心时，看到一个拿着扫帚的看门人，于是他走过去问这个人在干什么，看门人回答说：“总统先生，我正在帮助把一个人送往月球！”这就是使命，是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分，使命是心系他人的目标。
使命不是我们要做的事情，而是我们要做的事情对别人的价值体现。但凡使命的提取，有两个观点，一是心系他人，二是兼顾三赢，你好我好大家好。
每个人看到的是不一样的，就算领导者有很强的使命感，也千万不要用你的使命去强暴别人的使命。
使命、愿景和价值观
使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递，带领我们去看远方和帮助他人的能力。企业里面我们可以允许大家的使命是不一样的，但一定要有使命感。
比如阿里集团的使命——让天下没有难做的生意，落实到下面的广东大区事业部的愿景是越十年越天下，价值观是在一起，目标是成为集团人才基地和员工绽放的平台，人均产值500万。
再往下广州区域的愿景是乐活广州、精彩绽放，价值观是开放独立自由，目标是屹立广州、月月千万。每一个小团体都在总部大的范畴内确立了更细化的愿景价值观和目标，这家企业就变会成一个使命感驱动的企业。
有人会问，如果让他们自主定，会不会有跟总部有所区别？其实在确定子公司的绩效目标的过程中，就注定愿景和战略部分就不会有太大区别了。有冲突的时候要怎么判断呢，我们来看个例子：
马云在六七年前对淘宝一些高管的要求，是在未来三年之内，去培养100万家年营业额100万的商家。淘宝有自己的战略部，于是开始拆战略，拆开来之后有两个方案：A方案，第一年搞定20万家，第二年50万家，第三年搞定100万家；Ｂ方案，找二三百万家商家，最后筛选出100万家具备成长性的年营业额20万的商家出来，第二年找出100万家年营业额50万的商家出来，第三年找出100万家年营业额100万的商家出来。
拆完之后不知道怎么选择，这个时候有人说了一句话：阿里的使命是让天下没有难做的生意，是帮助中小企业。A方案是选择，B方案是培养，所以肯定是B方案胜出。
方向在公司大的方向之内，才能成为这个部门的愿景和使命。使命和愿景都是目标，目标是不能偏差的。
那么价值观是什么？企业的核心价值观往往是普世价值观，基本上很少企业有很另类的价值观。子公司的价值观是受总部控制的，属于自己的不能超过三条，也要经过集团审核，一级一级审核下来，包容并存，可以存在差异但是不能矛盾。
第一个阶段我们要有愿景，看到远方驱动团队。等到有清晰的商业模式，稳定的现金流，和稳定的高管团队之后。开始做核心价值观和使命，使命先出来，价值观、文化是为业务服务，业务为目标服务的。
所以总结一下，顺序是先有愿景再有使命再是价值观，愿景往往是一些数字，战略是一些更精准的数字，基于愿景的分拆，拆了还要能确定拼回去。
表面上使命愿景价值观好像是虚的，但都是跟目标关联的。所以，企业文化里一定要有业务目标，也一定要有使命和愿景，少了任何一个都不是虚实的结合，都会有问题。
如何提炼价值观
什么时候应该提炼核心价值观？是在确定企业活下来的情况下，有稳定的现金流或者赢利了，打了胜仗，这时才需要提炼价值观。
由哪些人参与提炼呢？这个很重要，创始团队、高管，在此基础上再挑一两个基层员工参与，严格来说基层员工参不参与不是特别重要。但要注意的是，创始团队中有些人可能在企业的发展过程中变成基层员工了。
马云很早就对17个其他创始人说，将来他们当中的一些人可能会要去到基层岗位，做客服做后勤，让贤于更有能力的人。这个做法特别赞，创始团队是一个台阶，不是固定的位置。大家也可以在适当地时机给创始团队打打预防针。
在企业核心文化整合过程中，这些创始成员哪怕已经是基层员工，也要参与进来，因为他们知道公司一路走来的风雨历程。
核心价值观提炼要做，但这只是文化打造的一部分，之后还有很多事情要做。接下来就是收集共同信念的故事或案例，有些人会问我们公司没有故事怎么办？没有故事，你们公司的信念怎么来的？
核心价值观一半是由公司成员的共同信念组成，就是这群人身上固有的，如果我们有6条价值观，其中3条是我们已然经历的，曾经拥有的，并记录成案例故事；还有一半价值观是因为使命而确定的，指向未来，提炼走向更远方的价值观。
接下来就要开始写行为规范，比如你定下来的价值观其中有激情、拥抱变化，激情、拥抱变化到底指什么？必须要写出对应的一条条行为规范。
比如有一个公司的员工特别有礼貌，公司来了客户，一定会先让道到旁边，等别人先走，但大家对于有礼貌的理解是不同的，见面了笑逐颜开地打招呼也是一种礼貌，所以哪怕同一个词，也可以有不同的行为规范。
有些特别务实的企业家说，不要看文化是怎么说的，要看怎么做的。这句话绝对了，我们既要写在墙上也要规范行为。
总结起来，文化价值观核心关键词提炼的步骤是这样的：
第一步，基于成功经验的价值观提炼，收集案例和故事。如果没有成功案例，就不要有价值观，所以初创企业不要有价值观，老板一个人的性格和人格魅力以身作则，是什么样的人带出什么样的兵，没有人能改变的。
第二步，基于愿景和使命的价值观的提炼，核心是一些关键词。
第三步，基于核心价值观的行为规范指导。
所以，如果你的企业要开始制作价值观手册里了：
第一章节应该是关于价值观的诠释，可以有个名字，比如阿里用九阳神功、六脉神剑之类的，这跟马云的武侠情节有关系，大家可以自己定义；
第二章节针对每点价值观有一个阐述；第三章节是每条价值观背后发生的故事或案例，建议三个左右；第四章节写的就是行为规范指导，还有价值观和业绩的考核标准。
文化是自上而下长出来，再从下而上滋养的，文化落地的本质是核心价值观变成行为习惯。
你去问马云阿里的文化，他一定会让你去关注各种细节，员工食堂怎么排队，工作时的状态等等，一定不会说大而虚的东西。
那文化从最开始的自上而下之后，如何能确保从下而上呢？
有很多公司的HR都是关注在相对实的“行为层”，但行为层是外延，只关注这里会事倍功半，很辛苦，所以他们常常感觉做文化好像以前做工会似的，发发奖励福利，搞搞晚会……因为你没有涉及到真正的核心——信念层。
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